大型集团企业一个车间急需的工具采购需求，一般来说要走招标流程，在6个月之内完成就算很快了；而在目前徐工集团全球采购中心的系统中，如果商品需求描述比较准确，京东工业能够迅速完成匹配，三到五天就可以把货送到用户手上。在“超级供应链”的助力下，徐工集团非生产物资的采购周期从原来的10几天缩短到了2天以内，成本下降了超过10%。

”我们要向价值采购转型，着力打造价值供应链，建成徐工特色的现代化的采购体系；所以我们要从‘小采购、被动采购’，变成‘大采购、主动采购、价值采购’”。徐工全球采购中心总经理滕胜表示，“我们通过数实融合创新了一种新型的采购管理模式，重新定义了非生产采购管理的价值。”

非生产物资采购：告别“万国牌和方言”

在徐工集团的一条数字化生产线上，数字操控、自动检测、智能装配使得平均每25分钟就能下线一台轮式起重机底盘。高效的生产也对背后的供应链服务提出了更高的要求。

京东工业联合国研大数据研究院发布的《数智供应链助力新型工业化》报告显示，2024年中国工业供应链总成本约115.19万亿元，通过供应链创新优化和数智化转型，将为中国工业企业降低供应链成本6.77万亿元。

当数智供应链升级已经成为工业产业降本增效的鲜明路径，非生产物资的采购痛点迅速凸显出来。非生产物资在行业中也被称为MRO，也就是维护、维修和运营类物料，和生产物资BOM相比，采购管理难度更大、投入产出比更低。典型的非生产物资包括工具耗材、劳保用品等，虽不直接构成产品本身，却是保障企业生产运营不可或缺的血液。其“小、杂、散、乱”的特性，导致了采购管理方面一系列痛点。

”京东工业在长期产业服务实践中洞察到制造企业在非生产物资采购中共存的问题，包括：采购品类非常繁杂，导致管理困难；商品标准化程度相对较低；传统采购模式流程比较复杂；企业内部系统很多，难以打通。“京东集团副总裁、京东工业华东区总经理潘峰说。

以徐工为例，其全球供应链中心的大部分采购团队都聚焦在专业化的品类分析、质量管理、行业培训，构建了生产物资采购的核心能力。但在非生产物资采购方面，徐工仅仅工具劳保品类就曾经有170多家供应商，小弱散的供应商非常多，包括三四级代理商甚至夫妻老婆店。某品牌的工具大概原厂有二十多种型号，但是徐工系统中曾经有近百种型号，数据混乱，也导致了寻源采购、价格和履约服务的混乱……

非生产物资采购不仅仅是徐工的痛点，也是全行业的痛点。对中国制造产业而言，MRO虽然仅占企业采购总额的5~10%，但是物料的数量以及管理的成本约占60~80%，导致企业在采购过程中，有大量的人力和物力花在了这类长尾物料上。

“对于非生产物资采购，应该是专业的人干专业的事。京东工业在这个领域更专业，把我们的需求结合起来一起推动，产生的价值是实实在在的。”滕胜回忆和京东工业合作的决策时表示。

徐工全球采购中心非生产采购管理部部长高永雯用“万国牌”和“方言”来描述非生产物资领域的特色：每个公司都有自己的系统，“语言”都是不一样的；系统缺乏标准，数据、逻辑及编码体系明确呈现“方言化”，每一个系统都是一种方言，大家无法顺畅交流。

面对这些历史遗留问题，她回忆起双方合作的开端，“我们决定先做数据上移，就是要先解决缺乏数据的基础问题，然后识别其中的机会再推动深化对接。我们相当于把170家供应商全部托管给京东工业去处理，来识别优质、有竞争力的供应商，或者一级、原厂供应商，保证品质、价格、服务最优。”

大楼掌灯人：100多个日夜的“数字长征”

据透露，徐工与京东工业在非生产物资采购供应链数智化上分两个阶段展开合作。第一阶段是MRO 平台上线全面应用：双方完成了采购业务全面线上化，初步建立了商品数据资产，固化了系统规则，构建出风险防控体系，实现了商品可视、采购可控。第二阶段是通过 MRO 平台实现管理赋能与价值提升：分类施策、数据驱动，聚品聚量有效实现了成本优化；履约模式升级为“万单合一、集仓集配”的智能化履约体系；通过社会化库存的供应链创新模式，满足非生产物资采购突发性强的需求。

被问到为何能如此成功时，NBA球星科比曾反问：你见过凌晨四点的洛杉矶吗？“有很长一段时间，大家都把我们称作‘办公楼的掌灯人’，因为我们项目组经常是最后离开公司的。凌晨两三点的徐州是什么样子，我们经常能见到。”几个月来一直并肩奋战的徐工全球采购中心非生产采购管理部部长助理刘得洋和京东工业徐工项目负责人芮荣华回忆起这些情景还记忆犹新。

通过前期大量分析讨论后，双方决定合作以工具和劳保品类为切入点。通过整合55家分子公司的历史合同、供应商、采购物料数据，双方共同制定了非生产采购管理的相关制度规范以及品类目录物料标准，统一了业务和系统语言。为了解决数据线上转移难的问题，他们组建了跨部门团队，55家分子公司分派了55个人集中办公来收集数据。“我们用了近3个月的时间，先收集此前线下不归规范的数据，再按照新的管理模式和标准来治理，最后再转移上线到MRO平台里面。”

100多个日以继夜的奋战，双方的协作有了立竿见影的效果：徐工集团工具和劳保两类物资的供应商从此前的170家优化到18家；曾经一款工具的五个型号产品在采购系统中有上百种“分身”，如今被有效梳理简化。

MRO采购平台搭建好、数据治理好之后，双方进入到合作的第二阶段，通过 MRO 平台实现管理赋能与价值提升。符合徐工生产节奏需求的前置仓、企配仓，甚至就“站在“生产线边上的京工柜，构建出一套徐工专属智能化履约体系。

从顶层规划到落地运营，徐工与京东工业在非生产物资采购供应链数智化上的合作，正好完整展示了京东工业太璞数实一体化供应链解决方案的架构和能力。“在每一个环节中，京东工业都做了非常扎实细致的工作，充分发挥出长期运营积累的经验和优势。”戚杰这样总结。例如在商品标准化方面，京东工业运营着8110万个工业品SKU，不仅服务于徐工，还服务于大量工业企业，拥有丰富的经验来制定通用型标准。同时，随着京东工业发布了行业首个工业大模型JoyIndustrial，内部的所有新品以及同品识别都开始通过智能体完成，有能力去面对更为海量和复杂的数据。

大企业供应链破局：不是简单找个供应商就能解决问题

“企业要做供应链转型，不是找一个供应商或商业系统就能解决问题。京东工业与产业伙伴合作时发现，企业需要共建组合拳。”京东工业华东区太璞方案负责人陈伟说。

“第一是数字化转型的共建者，第二是供应链能力的赋能者。潘峰这样定义京东工业在与徐工集团的合作中的定位。

“徐工集团的供应链数智化转型需要的是战略级合作伙伴，京东工业打造的太璞数实一体化供应链解决方案，更适配目前徐工这样的企业升级转型的内在需求。”戚杰说。

因为大量企业在非生产物资采购上相同的痛点，徐工和京东工业打造的数智供应链模式有了出色的可复制性和广阔的应用范围。”这个模式完全可以提供产业借鉴和推广。“滕胜表示。双方的合作从劳保和工具品类开始，正在共建更多的品类，”前期摸索，模式成熟后快速复制。“

潘峰表示：“未来京东工业和徐工集团的合作会持续深化，首先是人工智能技术在采购供应链数智化的应用，用AI来驱动智能供应链的决策从流程线上化迈向决策智能化；其次是国际化的合作，我们会一起共建全球供应链的服务网络，将国内验证成功的模式复制到海外，为徐工全球的工厂提供本地化高效率的供应链保障。”

晓风

校对   朱亚萍